基于财务共享服务的业财融合研究外文翻译资料-开题翻译网

With the development of economic globalization and information technology, the pace of internationalization of enterprises has been accelerating at an amazing speed, and the enterprises have set up branches in many countries. However, the expansion of the scale of branch institutions brought a lot of problems to the development of multinational companies. Seriously wasting of resources, overstaffed organization, loosely man- agement, non-effective financial monitoring and so on, directly lead to highly cost and make enterprise fall into the severe financial risk and restrict the enterprise group further development and expansion. Under this background, the shared service management model arises at the historic moment, which can focus decentralized business functions on a new semi-autonomous business unit. The business unit has specialized management institutions, the purpose of which is to improve efficiency, create value, save the cost and improve the quality of service to internal customers [1] . According to a survey by the Institute of Certified Public Accountants in the United Kingdom, more than 86% of the Fortune 500 and more than half of European companies have been established or are establishing a shared service center [2] .

At the end of twentieth century, the idea of sharing service was introduced into China. Through continuous digestion and understanding, shared service in China has gradually been accepted and respected, which reflects the great role of value in the enterprise management. ZTE took the lead in the establishment of the local financial sharing service center in 2005, and successfully reduced the cost of the financial process to 50%, and the average business processing capacity doubled [3] . Followed, some large enterprises such as Sinopec, China Mobile, Haier group, and Vanke Group, have been implemented or are planning to build financial services center. It is worth mentioning that, in the context of mobile Internet and cloud computing, local companies have begun to explore the financial sharing services into the cloud, and realize the idea of financial cloud services [4] . Financial shared service implementation integrates the enterprise strategy, enterprise business and enterprise finance, and provides more relevant, real time sharing information, promoting enterprise for sustainable value creation.

At present, the development of Financial Shared Service Center faces many challenges. Especially, how to maximize the advantages of Financial Shared Services is currently the major problem. Therefore, the enterprise must combine the characteristics of the industry and its own characteristics to optimize the Financial Sharing Service Center. This paper firstly analyzed the financial status and development of financial shared service center, and combined with the specific case of mining development experiences and existing problems. Secondly, proposed solution is to solve the existing problems. This article from four aspects of the organizational structure, information systems, business process, performance and staff management, carries out the design optimization of Enterprise Group Financial Sharing Service Center.

The thought of shared service center firstly raised by the United States Johnson amp; Johnson, General Electric Company and Digital Equipment Corporation and other large enterprises in 1993, the core idea is shared human and technical resources and provide more efficient activities, create value for the organization [5] . The research of Financial Shared Services is relatively early in the foreign countries. Danna Keith amp; Rebecca Hirschfield (1996) [6] put forward that the Financial Shared Service Center is a strong independent organization entity, which can integrated various content of business enterprise into relatively independent organizations, and charges on the business. Quinn (1998) [7] identified the shared services as a business model. According to the case study of Grant and Delvin (1999) [8] , the success factors of Enterprise Financial Sharing Service Center are the following five aspects: people, the internal and external environment, the application method of BPR, the information technology and the change of enterprise vision. Kagelman and Schulman (2000) [9] pointed out that based on the process reengineering theory, integrate those auxiliary functions into the shared service center, which can provide the feasibility for the integration of internal resources. Bergeron (2003) [1] consider shared services is a cooperation strategic that can centralized a part of the existing management functions to a new semi-autonomous business unit, the business unit have a special management structure to improve efficiency, create value, save the cost and improve the quality of service to internal customers. Janssen and Joha (2008)

[中文翻译：随着经济全球化和信息技术的发展，企业国际化的步伐以惊人的速度加快，企业在许多国家设立了分支机构。但是，分支机构规模的扩大给跨国公司的发展带来了很多问题。资源的严重浪费，组织的人员过多，管理松散，财务监控不力等直接导致成本高昂，使企业陷入严重的财务风险，制约了企业集团的进一步发展和壮大。在这种背景下，共享服务管理模型应运而生，可以将分散的业务功能集中在一个新的半自治业务部门上。业务部门具有专门的管理机构，其目的是提高效率，创造价值，节省成本并提高对内部客户的服务质量[1]。根据英国注册会计师协会的一项调查，《财富》 500强中超过86％的欧洲公司和一半以上的公司已经建立或正在建立共享服务中心[2]。

当前，金融共享服务中心的发展面临许多挑战。特别是，如何最大程度地发挥金融共享服务的优势是当前的主要问题。因此，企业必须结合行业特点和自身特点，优化财务共享服务中心。本文首先分析了金融共享服务中心的财务状况和发展，并结合具体案例挖掘了发展经验和存在的问题。其次，提出的解决方案是解决现有问题。本文从组织结构，信息系统，业务流程，绩效和员工管理四个方面进行了企业集团财务共享服务中心的设计优化。

关于金融共享服务中心的价值和功能尚未达成共识，大多数研究集中在提高效率，降低成本，提高服务质量等方面。关于金融共享中心模型构建的研究，Zhang等（2008）[12]采用案例研究的方法研究了中兴通讯金融共享服务中心的应用，指出构建金融共享模型的关键因素是财务系统的标准化，财务人员的集中化，财务管理过程和财务管理网络。 Duan（2009）[13]也使用案例研究方法研究了银行的金融共享服务中心的建设。发现金融共享服务中心除了完成业务流程分析，项目规划和系统开发重点等关键工作外，还开展金融监管组织结构，财务管理体系，财务知识等关键工作。在系统培训和审批流程优化方面也起着非常重要的作用。 Zhou Changzhi（2010）[14]强调流程标准化对于财务共享服务中心的有效运营非常重要，也是信息集中化的前提。但是，如何全面实施标准化流程是管理面前的重要课题。一般来说，由于业务发展不平衡和操作习惯的差异，在分支机构执行标准化的操作程序并不理想。因此，金融共享服务中心期望达到预期的结果，该过程必须实现高度的标准化。黄庆华，杜舟（2014）[15]提出企业建立财务共享服务中心的关键策略有以下四个因素：有效的管理创新和思维方式的转变，标准化的信息平台，统一的财务。系统和操作程序，内部控制和财务预警系统的建设。

福特汽车公司在1980年代初期，率先建立了金融共享服务中心，并将其下属公司的高重复，标准化金融业务集中在该中心，从而实现了整个集团的金融共享服务[11]。此后，杜邦与通用电气建立了全球服务业务中心和金融服务。到目前为止，欧美有一半以上的发达国家建立了共享服务中心。国外共享服务中心的应用领域也扩展到其他职能部门，例如人力资源，市场营销，信息技术等。此外，在国外成熟的金融领域，银行之间的竞争现在也开始建立一个通用的业务处理中心。

但是，共享服务中心在中国的应用遇到了很多问题和挑战，主要表现在以下三个方面。首先，管理和控制企业是困难的。基于企业集团的公司治理结构，在金融改革过程中很难协调“接收力”。其次，网络系统的开放性增加了金融信息失真的风险。一方面，如果软件供应商无法从技术角度确保客户的会计数据的安全性和完整性，则信息可能会泄漏或损坏。另一方面，在网络中传输和在线存储可能会消耗电子数据，从而导致计费信息失真。第三，用户与软件供应商之间的所有权关系不明确。访问外部用户集团企业将财务信息存储在远端，很容易引起所有权不明确的纠纷[11]。

此外，调查结果显示，有64％的金融共享服务中心将自己视为服务部门，而25％的位置是管理部门。同时，50％认为自己是成本中心，22％认为是利润中心。可以看出，中国内资企业的财务共享服务中心仍然由成本中心模型主导，而更加注重服务导向。此外，中国国内企业的大多数财务共享服务中心不进行成本分摊和利润共享，通常通过工作量和5％-10％的利润率进行共享和利润共享。

拥有财务共享服务中心的企业已经具有较高的实践和应用能力，但是企业的发展并不是一成不变的。因此，改善和优化金融共享服务中心的运营非常重要。金融共享服务中心面临多元化挑战，涉及信息系统，沟通机制，人员管理，流程优化，服务水平提升，绩效考核，人员招聘等方面。主要问题分析如下。

其次，流程的标准化还不够。目前，不能严格按照流程管理系统和法规的要求执行中国企业集团，这是重复流程的一部分。而且标准化程度还不够，这在一定程度上影响了金融共享服务中心的运营效率和客户满意度。

第四，金融共享服务中心的管理人员没有获得足够的专业学位。金融共享服务中心（FSSC）作为网络和金融高科技产品的组合，需要满足对财务人员的专业水平，法律意识和职业道德以及整体素质的更高要求。不仅要求财务人员具有很深的财务理论，还要求他们掌握相应的计算机应用知识。更重要的是，FSSC的人员需要与企业的每个部门进行沟通，并参与战略和决策制定。由于人员技能的综合要求，FSSC无法形成专门的分工，由于工作量不平衡以及对员工素质的高要求，FSSC可能带来很高的成本。

评估，分析和制定清晰合理的金融共享服务中心的愿景定位和战略目标可以使企业计划和目标清晰明确，这在金融共享模式的构建中具有重要作用。在过去的30年经济发展中，中国企业的魔力在于低成本，因此许多学者指出，共享服务中心的主要驱动力是提高效率和降低成本。但是，笔者认为，财务共享服务中心作为一种集中式财务管理模式的模式，不能局限于提高效率，降低成本，统一会计准则，增强集团内部财务能力的目标。控制和风险管理，从而为公司财务决策和战略实施提供支持。安永发布的《 2015年金融共享服务中心调查报告》还显示，节省成本并不是金融共享服务中心的主要目的，标准化和加强控制能力是金融共享服务中心的核心动力和价值所在。

财政部发布了《企业会计工作标准》，明确要求：“拥有众多分公司或子公司，分布广泛的大型企业或企业集团，应探索利用技术促进会计工作集中化的方式；逐步建立财务共享服务中心，该标准指出了集团公司财务管理模式的改革方向，对于企业而言，做好系统建设，流程再造，互联网的建设，组织变革和功能创新，并形成更好的顶层设计和服务模型。

在建立金融共享服务中心的过程中，集团面临着改革组织架构的核心基本任务。金融组织的改革应主要体现在从分散组织向集中组织的转变中。