战略性物业管理：地方政府如何制定物业策略？外文翻译资料

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物业管理

战略性物业管理：地方政府如何制定物业策略？

弗吉尼亚·吉布森

介绍

物业资产即土地和建筑物，是所有种类公司包括地方当局的重要资源。物业资源与其他资源（人力，财力和信息）一样，都为这些公司的成功做出贡献。众所周知物业管理不仅需要投入大量资本，还需要通过有效且经常有创意性的管理，从而使公司获得盈利。

在20世纪80年代中后期，物业管理受到严格审查，特别是在公共部门审计委员会和国家审计署的许多报告中暴露了管理实践不足的问题。其中两项重大问题分别是缺少有策略性的物业管理的方法，以及业主和物业管理人员对这些物业管理的价值的认识水平受到限制。

在此期间，公司内部和外部已经都得到较大的发展。许多物业公司已经在应对挑战，并采取了一些措施去改善他们目前物业管理的做法。例如内部租赁系统（资产租赁），计划维护过程，协调占有者审核和投资组合估值（资产登记[8]）等举措已经运用的越来越广泛。公司越来越意识到目前的物业存在的问题和发展的机遇。

自20世纪80年代中期以来，所有物业公司的经营环境发生了巨大变化。从高增长到全面膨胀时期，公司不得不重新调整来努力改变管理衰退的局面。无论在所需空间的数量还是拥用的成本方面都会对他们的职业要求有直接的影响。裁员和削减成本成为了许多公司生存的办法。

物业产业也受到经济衰退和房地产市场供过于求的影响导致物业价格大幅下降，但这并不会导致物业成本下降。所有权人的投资组合的价值已经下降， 所以曾经被视为潜在资产的资源成为主要的累赘，特别是重复建设在近期没有重建价值和没有其他租户的情况下。

当公司需要降低成本的时候，物业管理会越来越艰难。这两方面改变了高层考虑资源的运用方式，更大程度的集中在成本和物业对物业管理的影响上。潜在的销售或重建价值已经成为次要的，公司更清楚地意识到与物业行业有关的风险。

地方当局面临上述的外部变化和压力，经过了一段时间的削减成本使工作的预算受到越来越多的限制。同时也受到房地产市场下跌的困扰所带来的压力，无法处理剩余财产。

自20世纪80年代中期以来，地方政府也经历了不断变化。引入社区和议会税收，强制竞标，选择退学，社区照顾和地方政府重组都对住房需求和当局物业目标产生了重大影响。 随着环境不断变化，虽然制定一个连贯的物业战略非常困难，但是越来越重要。

本文的目的是从战略性的角度考虑物业管理。为了做到这一点，文章首先定义了什么是有效的运营物业管理。它还考虑了过去物业管理的一些失误，并试图找出这些问题的原因。然后根据这些问题考虑制定物业策略，提出了战略物业管理框架。最后，本文确定了地方当局制定物业战略的关键策略。

有效运营物业管理

物业公司希望理论与实践相结合制定出来的管理战略，都要确保能提供物有所值的经济效益。因此为了反映公司如何有效地管理其经营性物业资源，首先需要界定有效的运营行物业管理的意义。

经营物业是指公司对其使用或拥有的财产进行管理。可能是对办公室大楼和行政人员的管理;可能是对有特殊活动的地方的管理，例如专门从事体育中心，学校和日间活动等地方的物业管理，或是对持有将来使用的资产进行管理。因此有效性必须基于物业对公司总体目标所做的贡献。

对于地方当局，不能清楚的定义什么是经营性物业。物业是指当地的公司投资还是经济发展服务的一部分呢？公司拥有或占有的任何资产的出发点必须是要有明确的使用原因，只有当公司知道为什么拥有物业时才能评估其贡献。但是有时明确了为什么拥有物业，但也很难确定是否做出贡献。在某些情况下，已经出售、重新发展或放弃对于另一个公司的物业来说可能是一笔直接的经济利益。在大多数情况下，物业的贡献被纳入到物业管理的表现中。通过进行最合适的物业管理能使学生在学校的学习能力通过提高学校环境得到提高，使客户可以在就业中心得到更好地服务，在管理中心内可以提高效率，同时员工也可以得到高质量的生活环境。虽然这些从物业中获得的利益就会很难量化，但这并不损害物业对其的必要性。

除了了解所能取得的成果外，还有必要考虑物业资源不足或管理不恰当的风险。合适的物业可以加强服务，而不合适的物业可能无法实现服务目标。例如一个机构致力于利用其图书馆服务访问更多的群体，并且开展了一系列的图书馆活动，那么必须明确说明实现这些新目标所需的物业资源，例如需求会在特定时期吗？需要增加空间吗？某些活动如儿童早晨阅读需要专门的地方吗？物业要想实现服务目标，就必须在早期阶段就要制定服务战略。

考虑到物业与公司整体绩效之间是有联系的，因此简要探讨过去物业的管理方式是重要的。在实践中评估物业管理涉及审查公司与物业有关的管理过程，而不是审查物业工作的进行是否令人满意。在过去十年中，有很多研究主要集中在公共部门的这些群体中。这些报告包括切里·戴维斯的关于国家卫生服务报告[9]：地方当局审计委员会报告[1,2]和皇室的报告，国家卫生服务[4]，民事房地产[5]和大都市警察产业[6]。还有一些报告，包括公共和私营部门公司，包括雷丁大学[10]和德伯纳.姆蒂文森和金诺[11]的研究。

所有报告都强调了与公司内部的管理过程和物业态度有关的相似弱点。主要研究成果分为四个主题：

（1）反应管理

经营物业管理通常以反应方式进行管理，这项工作是由于运作的短期要求或物业本身驱动的。操作经理要求在特定情况下进行物业管理工作，所以对“改进”影响物业价值的想法或理解很少，同时物业本身的要求例如即将到期的租金审查或屋顶泄漏在这种情况下长期以来一直没有什么关注。因此物业的目标（如果存在）往往与短期内最小化本有关，而不是评估和增加物业对公司带来的附加值。

（2）业主与租客目标

在较短的时间里，物业公司对业主与租客的目标之间差异的了解不足。 房东关心维护的设施和提高资产的价值，而租户关心的是占用和义务成本最小化。虽然物业管理人员发现他们必须平衡冲突，但很少有或没有优秀管理团队进行指导。

1. 缺乏绩效监测

缺乏明确的物业目标导致对物业或其管理绩效的监测较少。公司经常没有意识到物业的机会成本。经营管理人员没有对他们所管理的物业收取费用，特别是对于拥有该资产的所有权。出现这种情况有两个方面， 首先没有激励管理者有效利用空间， 其次由于物业实际上是一种自由资源。因此业务的真实成本或业绩是未知的，同时物业补贴业务，补贴水平尚未量化。

1. 信息不足

由于所需的信息极度缺乏以致于无法做出明智的决定，虽然大多数公司都有基本的物业盘点，但往往是不完整并且无法进行加上与业务信息整合也很困难。这种缺陷常常是造成有效物业管理失败的原因。虽然许多人知道了上述的失败的原因，但是依然这么做。据悉审计委员会[1,2]研究了这些公司已经七年多了，但从研究的成果来看，变化发生得相当缓慢和效果小。如前所述地方当局在间歇期间受到相当大的压力，从而开始注意和努力针对其他领域展开工作。

导致管理缺点的问题

如果公司想要制定战略方法，他们需要先知道这些缺点产生的原因。有人认为许多上述缺点表有更严重的潜在问题。

对用户和经理的看法

业主与物业管理人员的物业属性截然不同。在同样的情况下，他们的看法是不同的。业主将物业视为资源，但是物业管理人员将其视为自由，不灵活和静态的，例如业主认为这是一个教导学生，提供社区照顾，分配福利工作的地方。因为他们买卖自己的房屋，所以他们觉得他们了解物业。

物业管理人员也是同样模糊的，对他们来说物业是一个技术挑战。他们专注于建筑物，而不是小区里发生的活动。对于他们来说物业管理是需要维护的建筑物，需要更新的租赁，需要翻新的房屋以及需要最小化的税务责任。在这种情况下地方当局需要加强物业管理，因为不仅会在服务委员会之间传播，且对不同类型的物业活动负有责任。物业策略需要长远的观点来看，同时各方都需要用更长远观点看问题，当局可以采取平衡的决策，这对公司才会有最大的好处。

物理，财务或公司资产

物业也可以从三个不同的方面进行审查：作为实物资产，作为金融资产和作为一些公司活动发生的地方。这些观点中的每一个都对应不同的管理目标和问题。在决定哪个方面优先考虑时，往往是需要总体平衡考虑的，因为三种不同的目标之间存在根本上的冲突。例如建筑物的物理结构，日常中心的新配件和固定装置，或重新设计工作中心以提高员工效率，但这些不一定会导致物业费相应增加。类似地物业对于运营经理来说的价值即是支付的租金数额远远低于另一租户愿意为同一住宅或同一地盘支付的租金。当地社区是否有必要调查这个空间的成本（实际或机会）且是否合理？解决这个问题的办法是否能平衡冲突且应明确如何解决，这必须在公司的高层中进行讨论。

规划地平线

管理物业是需要长期规划的，这样可以以积极主动的方式减轻管理物业。四年的政治周期是地方当局规划时间最长的一年，但物业仍只是短期或中期。如果要想能够充分利用房地产市场，那么公司应该尝试在五年期间考虑其物业需求。

对经营物业管理的影响

每个权力机构将需要采用不同的物业管理方法，因为物业管理方法将取决于所提供服务的特征，所持有的物业组合的类型和公司本身的属性来决定的。特定服务的物业需求将受到许多功能的影响，包括增长或衰退的速度，变化的速度，技术的影响和人员配置。这些特征将在一定程度上决定所持有的物业组合的种类，包括物业类型，权属余额，物业数量和地域差距。反过来，投资组合将对物业管理要求产生影响，此外投资组合的管理方式将受到公司的管理风格和文化的影响。极少的公司能够明确地提出对业务物业的不同看法和影响，因此大多公司无法做出有效的决策。他们对问题的认识不足只能导致管理的失败。

物业管理战略框架

如果要确保经营性物业与所有其他重要资源有同等效果的管理，那么物业应该是公司战略规划过程的一部分。公司应该积极管理物业以适应公司的未来发展需求。例如制定具体目标，建立绩效考核以及监督管理制度。为了实现这一点，有必要将实践信息与物业信息相结合来建立适当的管理信息。因为每个公司都是不同，所以他们的目标也是不同，物业要求和工作方法也是独一无二的。他们的相似性是有长远的管理过程：确定战略物业目标;确定如何实现这些目标;监督物业业绩和管理;并收集适当的信息来支持这个过程（见图1）。所有公司都应该通过这个过程来规划未来的物业方向。

来源【10】

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物业目标

业务目标

物业管理战略方针的要求

为了使所有的公司都可以制定其经营物业的战略，会有一些基本要求。 在制定地方当局物业战略方面需要探讨的问题之一就是如何满足这些要求。

信息

虽然现有的物业信息数量和质量都有很大的进步，但每个当局都倾向于以不同的方式解决自己的系统中的缺陷。最终将在战略层面使用的信息需要对每个物业的大量详细信息进行总结。高级管理人员虽然关心总体的战略，但需要意识到这一详细信息是如何被定义的，以便能够解释所采取的战略措施。

理解

虽然对物业问题的了解程度有所提高，但仍然存在最早阶段将物业纳入服务水平决策过程的问题。随着决策的环境和框架不断变化，规划视野的不兼容性增强。随着物业服务行业竞争变得越来越激烈，导致强制性招标即将到来，因此业务经理和高级管理团队制定战略变得更加重要。这需要对物业与其他资源的互动方式加强认识和理解，以便实现更长远的目标。

评估

高级管理人员最终对公司的绩效负责，因此管理者需要确保所有资源都以高效的方式进行管理。为了做到这一点，需要采取一系列措施，作为表现好坏的指标。目前这些关于物业的措施还没有得到好的发展，不仅没有标准指标，而且外部数据有限，这将不利于于公司建立基准。因此需要采取一系列有针对性的措施，以便带领指导高层管理团队向光明的方向发展。

结论：未来的关键问题

物业是重要资源，许多地方当局已开始采取措施改善管理。所采用的方法各不相同，而且当局会对其自身的公司和服务目标及其属性进行优先考虑。作为起点，高级管理人员需要考虑整体物业战略，其中包括与公司目标有关的物业的明确目标，能够长远的角度思考制定和执行战略的物业人员。通过汇集好的做法，借鉴有关各方的经验来增加物业资源，为地方政府的整体效益做出更大的贡献。

参考文献

1. 审计署.地方当局物业 - 管理手册.皇家文书局.伦敦，1988年.

2. 审计署.地方当局物业 - 管理概况.皇家文书局.伦敦，1988年.

3. 国家审计署.皇家遗产，皇家文书局，伦敦，1988年.

4. 国家审计署.国家卫生局的房地产管理.HC 405.皇家文书局.伦敦，1988年.

5. 国家审计署.物业服务局.民政管理.HC 507.皇家文书局.伦敦，1988.

6. 国内审计署.大都会警察局的管理与管理.HC 455皇家文书局.HMSO

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