人力资源共享服务中心对员工保留的影响-来自印度特定零售组织的证据外文翻译资料

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人力资源共享服务中心对员工保留的影响-来自印度特定零售组织的证据

技术摘要：一些组织发现，研究表明，留住员工比试图吸引新员工要便宜。公司意识到，为了与员工发展长期的关系和业务增长，他们必须注重员工满意度和激励的服务。实现这一目标的方法之一是通过有效实施人力资源共享服务中心(以下简称 HRSSC)，因为它会对员工满意度产生显著影响，从而导致人才保留率的提高。HRSSC 是一种通过提供优质服务来帮助组织留住员工的技术。HRSSC 通过使用经验证的方法和电子商务技术来提高员工满意度水平、留住员工以及建立长期的关系——这是财务成功的关键。因此，本研究的目的是发现 HRSSC 在特定的案例和公司中是否会导致人才保留，探讨 HRSSC 对满意度水平和人才保留的影响。

关键词：员工、忠诚度、管理、零售、保留、质量、服务等。

产品简介：

全球化、竞争、不断增长的员工收购成本、员工意识和期望、更高的营业额、法律生态系统、技术创新的影响，为企业引入了一个叫做 HRSSC 的新机会，为员工提供更快、更优质的服务。如今，客户和员工都是任何行业中最重要的利益相关者。随着收入水平和生活水平的上升， 竞争的加剧， 他们（ 员工）满意。员工会影响制造商、服务提供商和中介机构的长期和短期政策和目标。因此，组织有必要对不同的环境和员工期望有一定的了解。

感知服务和预期服务之间的差距，从而设计针对服务失败的策略。HRSSC 帮助组织保留其员工，并通过提供特殊服务来提高其满意度水平。

人力资源都是任何组织的关键资产。通过有效的人力资源管理，组织可以实现绩效、增长和盈利等既定目标。让员工积极、敬业和忠诚成为人力资源管理的核心焦点。实现这一目标的手段之一是通过有效地实施人力资源共享服务，以满足广泛的员工需求，包括组织政策传播，员工通信系统，查询管理，公告，员工记录管理，工资单，福利管理，绩效管理，组织学习方式，一般管理、报告生成、分析等。HRSSC 在服务提供方面提供了速度、准确性、效率和一致性。

本研究的目的是：

一些组织发现，研究表明，保留现有员工比试图获得新员工要便宜。公司意识到，为了与员工发展长期关系，他们必须关注员工价值偏好。这也可以在一定程度上通过 HRSSC 来实现，因为它们可以对员工满意度水平产生重大影响，从而提高员工保留率。

因此，本研究旨在探讨 HRSSC 在人才战争时期对员工保留的影响。

研究目标：

印度有许多零售组织，竞争水平非常激烈。争取新员工以维持增长和留住现有劳动力的竞争正达到顶峰。竞争对手正在推出新的服务产品，以保持竞争力和竞争优势。

目标 1

HRSSC 在零售业的天气实施是否会导致员工滞留。

目标 2

HRSSC 是否能根据员工的偏好帮助他们为员工提供更好的服务。

目标 3

HRSSC 是否有助于为企业和员工引入新的途径。

文献综述

为了深入研究研究课题，了解过去关于客户满意度、服务质量、工作满意度和人力资源共享服务中心的研究是很重要的。

客户满意度——如今的大多数公司都承认，他们必须满足客户的需求，以留住他们，并吸引新客户（希尔，布里尔利和麦克杜格尔，1999：1）。本文献提供了客户满意度的几种定义，可以描述为客户的满足响应。判断是行政或项目给客户愉悦的利用相关满意度（Oliver， 2010：8）。消费者满意度同样可以被描述为依赖于结果或程序的奇迹（Vavra， 1997 ：4 ） 或客户对使用经验的评估

（Klaus，1985：17）。

缺乏协议定义可能会给客户满意度研究造成一些问题（ Gieseamp;Cote ，2002）。彼得森和威尔逊·（1992）认为，最严重的问题是无法解释和比较实证结果。他们建议客户满意度应按照勘探目标进行运行，以抑制不断变化的结果（彼得森和威尔逊，1992）。

Yi（1993）的特点是，客户满意度的不同含义表明，这个术语有广泛的级别或部分。客户可以对产品、购买决策体验、性能属性、消费体验或购买前体验感到满意（彝语，1993）。

在澄清客户满意度的最普遍的方法中，最突出的是创建了 SERVQUAL 的伞员、泽瑟姆和 Berry（1988）。在服务机构中，服务质量评估发生在服务交付过程中，该评估可能导致满意或不满（Pizamamp;Ellis，1999）。SERVQUAL 提出了服务质量的五个维度， 它们被认为可以达到客户满意度。五个方面包括：可靠性、响应性、保证、同情心和设施、设备和人员等资产（帕拉苏拉曼等人，1988）。

随着客户满意度的发展，还提出了其他竞争理论，如不和谐理论、对比理论、期望否定范式、比较水平理论、价值感知理论、重要性绩效模型、归因理论、公平理论、评价一致性理论和人- 情境匹配概念（Yuksel，2008：65）。

服务质量- 戈巴多亚等人。（ 1994 ） 表示，在现代环境下，服务质量是保持盈利和成功的关键 。查 普 曼 等 人（2005）主张支持提供高质量的服务， 以满足客户的期望。根据 Ghosh 和 Jiju（2004）的说法，高质量的服务包括满足并始终超过客户的期望水平。

客户根据不同的标准持有服务期望， 包括过去的经验、口碑和感知价值。客户总是会比较感知服务(PS)和预期服务(ES)（Grewal 等人， 1998）。如果感知值低于预期的服务水平，客户就会表示不满；否则，客户以后将打算再次购买服务。Ingram（1996）指出，服务质量由于其在定义客户满意度和积极的口碑方面的实际影响而受到了企业的推动。许多组织都专注于提高服务水平和建立客户忠诚度。为了实现这些目标，Yang（2004）强调了需要不断尝试了解客户的需求。为了保持竞争力和零售人才，公司必须提供高质量的服务， 从而使客户满意。服务的质量必须高于预期；否则，客户将会不满意（新维尔等人， 1998 年）。

许多研究都在寻求服务业的客户满意度（ Almanza 等人， 1994 年； 以及Gundersen 等人， 1996 年）。重要的任务是衡量客户的满意度水平并达到目标

（Lam 等人，1996；刘易斯和南丁格尔， 1991）。如果公司能够理解客户满意度的不同驱动因素，就比其他公司具有竞争优势（加文，1991 年；帕拉苏拉曼， 贝瑞和泽瑟姆，1991 年）。不实现这个参数，将被证明是昂贵的事情，因为客户向他人交流负面体验，最终将导致业务损失（Chon 等人，1991）。

工作满意度——工作满意度是一个非常感兴趣的话题， 学者和管理者广泛讨论。在目前的情况下，人力资源被视为必不可缺少的企业资产维护和提高工作满意度，留住有能力的员工、减少员工流动、提高组织工作效率、任命合适的人员担任合适的职位和激励员工，都是管理层考虑和执行的主要任务。

工作满意度，或职业满意度，最初是由霍普·波克假设的，他将工作满意度 定义为员工的心理和生理满意度具有环境。它表示了他们对工作环境的主观反应。从霍普波克发展了工作满意度的概念开始； 许多研究已经探索了这个课题。Vroom 对工作满意度的定义强调了员工的满意度或对他们所执行的工作角色的不满程度。如果这些角色符合他们的方向，他们就会获得工作满意度。

工作满意度也可能会受到涉及员工目标和期望的工作固有因素的影响与该 作业相关联的操作。换句话说，工作满意度的水平可以由工作结果和工作目标或 期望之间的比较来决定。因此， 根据洛克的差异理论，员工的工作满意度随着内容、过程和实际工作的结果越来越符合与任务相关的期望或员工的目标而增加。相比之下，如果任务内容、过程和结果远离员工的目标，那么这种差异就会导致 心理冲突或认知失调，从而降低工作满意度。

此外，个人和组织方面的因素也会影响工作满意度。个体因素包括人口统计学特征、感知、认知能力、能力、期望、成就感和人格特征。组织因素也会影响工作满意度。这些措施包括薪酬和福利政策、工作条件、工作水平、同事关系、主管- 下属关系、工作保障、晋升机会、角色责任和职业发展的可能性。

工作满意度的水平会影响员工的行为和对求职者的态度，并直接影响工作表现。高的工作满意度可以导致低缺勤率和强烈的离职意愿，并对组织产生积极的影响。与此相反，低工作满意度会导致高缺率和频繁的员工失误。

人力资源共享服务中心

-共享服务的概念最初于 20 世纪 80 年代末诞生于北美。通用电气(GE)是第一家建立金融共享服务中心来合并其在美国的所有会计业务的公司，以达到规模经济和改善其共同的会计系统(Fisher，1998 年)。

人力资源共享服务模式已被广泛使用，现在已被定期接受为一种提供协同传播和提高绩效水平的手段，同时为更有效的人力资源服务提供基础（行政区和桑德斯，2007 年）。在动荡的经济时期，越来越多的公司采用了人力资源共享服务模式，以降低其运营成本。这些公司试图更多地专注于核心业务，并集中或外包支持服务， 以提高其生产力。

共享服务中心是指企业活动的外包，旨在建立一个新的业务单位，为一系列内部客户提供服务，以取代独立的功能（ 麻雀和布劳恩，2008 年）。DaveUlrich

（1995 ） 还建议使用共享服务模型的定义，即当公司内独立的业务单元聚集在一起时，SSC 是一种单一的组织现象。它是企业中的一个业务，负责通过以最高的价值但最低的成本提供所需的服务来支持组织单位。

奎 因 等 人 。（ 2000 ） 和 Oates（1998）认为，共享服务实践的发展已经超出了单一组织单位的范围。共享服务中心也可以作为一个独立的业务单位找到，必须依赖于董事会。作为人力资源共享服务中心，所选的 HRM 练习“集中或打包成另一个半自治的专业部门，通过给予不同层次物质共享的管理并协调各种最终客户聚会， 为企业进行 HRM 练习”（ 肉类员， 邦达鲁克， 和松散， 2010）。公司将所有管理任务和事务工作整合到一个共享服务中心，该服务中心与组织内的普通服务隔离。该中心采用信息和通信技术，包括在一个地点的所有活动以支持这种组织结构。然而，一些研究人员，如 Ulrich（1995）认为，人力资源共享服务人员不是被带到一个地方， 而是与他们的业务团队合作，因为他们必须参与业务团队和人力资源团队。

人力资源共享服务中心 HRSSC 的角色是一种相对较新的人力资源组织结构形式，它导致活动集中以避免重复，但仍 然 能 响 应 当 地 的 业 务 需 求(Janssenamp;Joha， 2006)。在共享的服务组织中重新调整责任。业务部门的人员不再了管理服务的交付。随着新的结构，人力资源职能部门的员工数量以及范围和影响都显著减少。

为了了解人力资源员工在 SSC 结构中的角色，Reilly 和威廉姆斯（2003） 提出了三层不同的人力资源角色。第一层是提供基本解决问题的人力资源通才手或呼叫代理。人力资源顾问是在他们的模型中建议的第二级人力资源角色。人力资源顾问拥有更高水平的专业知识， 并比人力资源顾问提供更好的支持。该模型的最后一层是涉及策略设计能力的人力资源专家。在 SSC 结构中，人力资源部的主要作用是支持其生产线管理团队执行其战略并解决其业务需求（利兰公司， 2000 年）。人力资源共享服务包括提供补偿， 来的好处， 工资单、组织发展和绩效管理。这种新的人力资源结构部署了集成的人力资源信息系统技术和自助服务功能，以降低的成本为多行经理和员工提供最高的价值。这些新的系统或系统升级给了组织一个机会，将他们的服务活动集中在一个站点上，通过将工作从单个业务单元转移到共享服务中心(赫伯特，2008). 这个整合的服务中心不仅提高了更好的客户服务水平，还提高了公司与员工之间的沟通。这种新结构将越来越多的责任从人力资源部门转移到实施 HRM 的生产线经理身上。然而，只有当“服务交付是共享服务的核心能力，导致管理更好、提高服务质量、降低成本， 最终提高客户满意度”时，才会产生这些好处（霍兰和弗农，2003）。

几乎每个组织都采用最佳实践， 以获得与客户的竞争优势。对于 SSC 来说， 有必要建立一个有效的合作伙伴关系，以解决内部方程式的双方(Leland，2000)， 它允许客户定义他们喜欢的服务和他们需要的数量。“用户是选择者”

（Ulrich，1995 年）。供应商不决定它将提供哪些服务，但它允许内部客户接受他们想要的服务。另一方面，服务提供商可以知道他们需要贡献什么。商定的服务将在商定的服务水平和标准范围内以最佳实践的竞争性速度提供。这意味着，客户和供应商都需要相互协调， 并对结果分担责任。Creelman（2008） 建议必须设置一个唯一的服务提供者-收件人关系。

研究假设：

在文献综述的基础上，进行了一些研究(H1)：在零售组织中实施 HRSSC 会导致员工保留。(H2)：HRSSC 根据员工的喜好为员工提供更好、改进的服务。(H3)： HRSSC 为企业和员工引入了新的途径。

研究方法第一阶段

该研究同时应用了定性和定量的方法。使用主要和次要数据进行研究。为了收集理论问题（次要数据），需要统计各种与 HRSSC 相关的书籍、期刊、网站和门户网站。基本信息是通过调查、访谈、他们的日常档案或日志文件、直接观察和物理文物来收集的。

问卷编制为五点 Likert 量表（“1”=强烈同意“5”=强烈反对），然后进行审查。

为了分

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