领导能力动机：有效应用期望理论外文翻译资料

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领导能力动机：有效应用期望理论

在本文中，我们讨论了激励模型的应用为希望担任领导的个人提供实用工具角色。这个模型，即预期理论（Vroom，1964；Porter和Lawler，1968年），建议个人通过自身利益行事，采取被认为是最大化为自己取得理想结果的可能性。这种最大化自我利益的愿望提供了有抱负、有独特机会的领导者同时满足追随者需求和组织需求，承担领导角色。

我们打算明确地将期望理论和领导概念联系起来。证明领导者与追随者的互动可以建立高度激励的工作环境。这样做，个人获得了超越传统的主管、经理或追随者角色的方法，并实现了作为领导者的潜力。在为了在国内保持竞争力或者在全球市场，我们必须别把领导的职能放在我们的头脑里组织的总裁或首席执行官。相反，我们必须来看看作为每一个公司各级员工的工作。

在下一节中，我们将问题“有多少领导人组织要求？“我们通过建议改变我们看待传统角色的思维方式管理者、主管和追随者在下面的一节中，我们将全面概述期望理论模型及其在读者的头脑。然后我们打破模型分开检查它的三个主要组成部分。在每个案例，我们确定需要考虑的问题在试图创造一个环境时，追随者认为这是一种高度激励。下一步，我们

描述领导的态度建立一个有利于这种模式在工作场所中的应用。最后，我们总结我们的讨论并概述对组织的影响。

一个领导有多少人组织需要？

我们认为每个组织需要一个由领导者而不是雇员组成的劳动力。我们在接下来的讨论。

关于管理者和领导人。一般来说，领导者是为了控制局势，当管理者学会与他们（Bennis，1989年）。其他区别包括：领导者创造愿景在管理者实施成果的同时实施战略（Kotter1990a），领导者应对变革，而经理应对复杂性（Kotter，1990a和b），以及领导关注工作的人际关系方面，鉴于管理者负责管理职责（Dubrin，1995年）。也许，区分管理者和领导者建议“管理者做事正确的人和领导者都是做事正确的人。事情”（本尼斯和纳纳斯，1985:21）。通常，人们会避开领导角色被视为管理者（Robinson，1999）。

鉴于这些区别，我们建议经理使用合法的将员工推向理想目标的权力，而领导者则利用吸引追随者的影响力目标。我们都知道当如前所述，拉动而非推动米勒（1996）在一次关于赋予员工权力的讨论中，我们支持这一原则，因为它适用于领导和使用影响力。影响的有效运用灌输使命感在工人中。源头这种影响源于领导者而不是组织。领导者强调与人相处，

而不是他们（布兰查德，1999年），并且非常重视建立关系跟在后面的人（库兹和波斯纳，1993）。

推/拉之间的区别管理者和领导者并不完全是无论如何都是新的。例如，转型领袖（Bass，1990）激励他人沿着一条通往愿景的道路前进，就像光源能吸引飞蛾。通过相反，事务管理器采用推送策略，参与与员工交换包括使用奖励的流程以及为确保可接受的制裁绩效水平。

为了生存的冲击经济、技术、环境和其他压力全球市场，我们必须委托我们公司对人民的命运，在层次结构的所有级别上，成为管理者和领导者同时。我们要求以同样的方式定义管理和领导的个人以及把这两个角色浓缩成个人剧目（Whetten和卡梅伦，1998）。

除了消除区别在经理和领导之间，我们同时也表明需要消除领导者和追随者之间的区别。所有员工都需要灵活根据遇到的情况他们的工作。毕竟，最终他们的有效努力使总统或

实现战略目标的首席执行官否则，它就会倒在路边。

此外，每位员工必须不仅是领导者和追随者有时，但经理好。我们需要能够通过计划、组织和控制活动来管理他们的工作必修的。没有这样的人，能够管理朝着实现组织目标、企业表达方式的旅程。幻象变成空想过于活跃的总统想象力。

总之，我们需要能够创造愿景，拥抱并与他人沟通，以及也可以通过组织各个级别的个人管理来实施。为了翻译宏把想法变成微观现实，我们需要每个成员都是自我任命的领导者-经理-追随者，能够在工作环境中再现愿景。我们需要为追随者树立榜样协助维持文化（schein，1986）有利于支持表达了组织的愿景。最终，因为所有组织会员必须向前迈进公司的旗帜，努力过去的进步仅仅是生存和存在，我们必须训练自己去观察作为员工角色的领导力，而不是放弃这个概念仅限于管理者的领域。

但是有人能成为领导者吗如果是，怎么办？我们建议答案是肯定的，这就是领导力是创造高度激励的工作环境感染任何进入联系它。在下一节中，我们将讨论如何执行此操作。

期望理论：一个模型动机

V.H.Vroom（1964）建议人们有意识地选择特定的行动过程，基于他们的愿望增强的感知、态度和信仰快乐和避免痛苦。建筑物波特和劳勒（1968年）根据弗鲁姆最初的一些概念开发了一个理论模型，建议个人努力的支出将由期望一个结果能够实现和价值的程度一个在人的头脑中的结果（皮德尔，1984）。这个模型是众所周知的作为预期理论，但有时被称为VIE理论，其中字母分别代表价、工具性和期望值。（米切尔和米克尔，1999年）

在描述模型本身之前，让我们检查一下它的一些特性。期望理论被分类作为动机的过程理论（福吉和施莱克特，1999）因为它强调个人的看法环境和后续结果产生的相互作用

个人期望。相比之下，内容理论构成了另一个动机的主要分类或者说，他们关注的是人的内在属性。

预期理论主要依靠论外在动因的解释行为表现的原因工作场所（Leonard等人，1999年）。外部奖励被认为是诱导性的。动机状态是推动行为的，而不是内在的激励因素，在这种激励下，行为被衍生为内力的结果作为工作本身的享受。这个Decharms（1968）最初提出了内在激励源和外在激励源之间的区别。Shamir（1990）指出，基于外在动机概念的动机理论假定追随者使意识最大限度地提高自身利益的选择。

这一事实允许我们提出期望理论为个人实现领导目标，因为它为他们装备了影响心理的工具其追随者的流程，因为后者不断地从感知中产生期望他们的环境。通过跟踪要解决的问题清单从理论本身来看，通过以适当的方式给予奖励，领导者可以采用提高个人激励水平的拉动或影响策略希望最大化的追随者他们的私利。

图1描述了预期理论模型。本质上，模型表明当有三种情况时，个人会感到有动力感知。

1。个人支出努力将导致可接受的水平表演的。

2。性能水平所取得的成就将为该人带来特定的结果。

3。所取得的成果受到个人的重视。

我们把第一点标在“预期”之上，这表明人们当他们相信的时候会付出努力一定程度的表现是可达到（Karathanos等人，1994年）。努力和性能称为E-P悬挂。上述第二种关系称为“工具性”，它构成了一种感知，即绩效水平与奖励相关（Fudge和Schlacter，1999年），并被象征为采购订单链接。最后，“价”（V）与上述第三条声明有关指的是人们重视他或她所得到的奖励接受（福吉和施莱克特，1999年；van Erde和Thierry，1996年）。它应该注意的是，由于个人差异，人们经常奖励的不同价值，例如工资（Gerhart等人，1995年）。

因此，动机状态使用以下公式说明执行特定任务的个人：

M＝E x i x V

这里：E代表预期 I代表工具性 V代表价

图1 :预期理论模型

努力

预期 ( E-P联动)

表演

工具 ( P-O联动)

结果 价值

动机状态

E-P或P-O中的任何弱点与结果显著相关的联系或价值水平影响人的动机状态，由于因子的乘法在上述公式中。这个动机链显然只是和最薄弱的环节一样强大多年来，人们对模型的信仰上面概述的是乐观的观点皮德尔在1984年说，这一理论似乎是一个合理有效的模型。

用于解释工作环境。例如，软糖Schlacter（1999）认为经过严格的检查通过测试，因此今天得到了强有力的支持。当然存在大量的实证证据这证明了我们支持的信念上述与模型相关的各种联系（Harrell和Stahl，1984年；Hope和Pate，1988年；Klein，1991年；Snead和Harrell，1994）。

期望理论模型与许多不同的主题领域。例如，它接收关注目标设定（Garland，1984年；Klein，1991年；Mento等人，1992年；穆萨，1996年），领导成员交换理论及其影响对预期工具性的看法（Klein和Kim，1998年）。它是也考虑到自我概念和反馈的产生，与我们对理想自我（Leonard等人，1999年），伦理推理和支持伦理的企业文化的创造行为（福吉和施莱克特，1999年），绩效评估（Hendry等人，1997年；Daly和Kleiner，1995年）以及工资分配制度对关于绩效的工具（Lawler，1981；Mitchell和米克尔，1999）。只有这些科目表示区域的部分列表与这个主题相关的兴趣-1管理中的国际模式文学。

期望理论在哪里让我们关注领导者-追随者关系的发展基于共同利益？具体来说，领导者如何干预与跟随者建立一个拉，而不是推，情况？在接下来的三个小节中，我们将检查E-P和P-O连接，如以及价，和状态混凝土帮助跟随者的步骤克服贬低的问题从整体动机状态.

努力绩效（E-P）连杆机构

关于E-P悬挂机构，有五个不同的考虑让领导铭记在心。第一，这项工作必须为跟随者提供一个相当有挑战性的任务，在鉴于后者的自信、能力，教育、培训、技能和经验。非挑战性工作导致无聊、沮丧和边缘性能。另一方面，极端挑战在心理层面上被追随者视为不可能实现。领导试图与跟随者保持平衡，如果后者认为目标是可管理的，但又是可扩展的。为了实现这一目标，领导者必须展示两种想象力以及主动性，尤其是在某些情况下工作的性质决定了一系列常规和可能单调的活动.

第二，领导必须考虑跟随者的能力。人们带来工作经验、才能、技能、知识、培训和教育水平。如果追随者意识到他或她缺乏执行与任务相关的职责的能力，动机由于E-P较弱，水位将下降。连锁。因此，领导必须不仅诊断跟随者执行任务的能力状态Hand（Moussa，1996年），同时，前者必须在评估后者在这些问候。毕竟，力量或者E-P链接存在弱点完全在追随者的思想中动机状态。建议为追随者提供的援助包括继续教育、培训，体验式课程.

第三，领导必须认识到追随者在以下方面存在显著差异他们的自尊水平（穆萨，1996）

以及攻击任务时的自信。每个人评估与不同课程相关的概率。与结果相关的行动认可对自我概念的看法（Leonard等人，1999年）。我们选择承诺提供与自我形象一致的反馈的任务。

如果我们不尊重，我们可能缺乏选择伸展目标的信心。领导者必须认识到这有助于追随者的发展努力.

领导的重要作用这些问候，包括花时间鼓励这个人她试图达到一个理想的水平性能。同等重要的是表达感激的时候会遇到各种各样的成功沿着通往目标的道路。这加强了E-P连接。事实上，员工的保留部分取决于认可度主管为跟随者提供成就和努力（Ramsey，1998）。

领导也应该在那里当有挫折，一旦犯了诚实的错误，就要确保宽恕。发生在追随者为取得成果而认真努力的过程中（Rigsbee，1996年）。领导者指导追随者，这样做，建立跟随者的条件更有可能从有利的角度评估他或她的能力，同时建立两者自尊和自信。

第四，领导必须确保各方明确确定哪些结果构成可接受的绩效以及那些没有的结果（Katzenbach，1996）。他们必须在一起第四，双方共同商定了表现双方成功行为的绩效指标。这个跟随者必须完全理解为实现准确评估E-P连接的强弱。因此，这些性能指标必须

用具体术语表达第五，也是最后一点，领导者必须明白，对于许多追随者来说，花费精力在追随者身上会使他们对工作感到满意。（Brown和Peterson，1994年）。个人希望能感觉到富有成效、参与其中，有用且有能力。这项工作为表达这些需要。因此，领导者在追随者身上强化了这些情感尽可能的努力通过确保跟随者了解他或她的工作在实现组织愿景中的重要性。这个员工在执行有意义的工作时的满意度有助于提升整体激励状态。

绩效结果（P-O）连杆机构

P-O连接的力量取决于跟随者头脑中的三个信念。首先，跟随者必须相信领导者能够

货物”如承诺。结果，考虑到它在追随者的头脑中代表着一种显著的奖励，驱动动机状态。因此，领导者必须始终确保承诺得到履行（Daly和Kleiner，1995年）。他们负担不起提出“条件”等借口自从我说“或者”我真的以为我能帮你弄到提高但你知道我们的限制由于经济原因而处于劣势。在这种情况下，跟随者的P-O连接会明显减弱。对领导的信任会消（Karathanos等人，1994年）。领导人在他们追随者的眼睛。首先，他们不应该说谎，即使在极少数的情况下，他们不能履行他们的保证。他们必须与追随者真诚地面对这种情况。追随者必须合理地确信承诺的结果将来自除了最特殊的情况。

1. 领导者也要确保追随者以可预见的方式得到公平的待遇。Turpin（1999）建议公平对待人们应该构成主要考虑因素为了把工人提升到公司领导角色。然而，这并不意味着公平待遇对所有追随者都意味着同样的待遇（Satava和

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