FORENSIC PROJECT MANAGEMENT: THE UNDERLYING CAUSES OF REWORK IN CONSTRUCTION PROJECTS

PETER E. D. LOVEa,and DAVID J. EDWARDSb

Abstract

Construction professionals recognize that rework is a significant factor contributing to poor project performance, yet little is known about its antecedents and consequently it remains an innate problem. Because factors that contribute to its occurrence are not fully understood, the derivation of appropriate strategies for its reduction is problematic. Therefore, a comprehensive appreciation of the mechanisms that cause rework will enable project performance improvements to be made. Two longitudinal case studies were undertaken to determine the antecedents of rework. Based on the findings presented, strategies for reducing the incidence of rework are identified and discussed. This paper contributes to study of quality in construction by identifying the underlying factors that influence rework in projects.

Keywords: Australia; Contract documentation; Design firms; Quality; Rework

INTRODUCTION

Rework is defined as lsquo;the unnecessary effort of re-doing a process or activity that was incorrectly implemented at the first timersquo;. Within the construction industry, rework has been identified as a significant factor that contributes to cost increases and schedule delays on projects (Love, 2002a). Previous research has generally focused on quantifying rework costs and identifying lsquo;apparentrsquo; rather than lsquo;rootrsquo; causes (e.g. Burati et al., 1992; Willis and Willis, 1996; Josephson and Hammarlund, 1999; Josephson et al., 2002).

Little is known about the antecedents of rework in construction projects. Consequently, potential improvements in project performance are curtailed. According to the Australian Procurement and Construction Committee, various industry development initiatives have focused on addressing the symptoms rather than the causes of poor project performance (APCC, 1997). The implementation of emergent management fads (e.g. such partnering and supply chain management) in the hope of eliminating problems deeply rooted in the psyche of construction practice will, not by default, lead to the improvements sought (Love et al., 2002). These problems must be understood in a holistic manner and to that end it is therefore necessary to examine what actually happens in construction (Koskela, 2000).

By gaining an understanding of the problematic mechanisms causing rework, advance- ment toward its reduction can be made. In this paper, the antecedents of rework events that occurred in two construction projects are examined. Based on the findings presented, strategies for reducing the incidence of rework are identified and discussed.

REWORK IN CONSTRUCTION

There have only been a limited number of studies that have sought to determine rework costs in construction projects. For example, Table I provides estimates of rework costs that have been reported in the construction and the engineering management literature. A prominent feature of the data is the disparities among rework cost estimates. These variations derive as a result of differences in definitions, in particular scope, data collection methods used, and whether rework is calculated as a proportion of project or contract value (Tab. I). For example, Hammarlund and Josephson (1991) found defects to be 6% of production cost, whereas Burati et al. (1992) report quality deviations to be 12.4% of project value. Defects also arise during a buildingrsquo;s maintenance period and can range from 3% to 5% of the contractrsquo;s value (STATT, 1989).

While the calculation of rework can be arduous and time-consuming task, there is as imperative need for rework definition and measurement before an accurate assessment of direct costs can be made. Barber et al. (2000) found that when indirect costs are considered, the total cost of rework can be as high as 23% of contract value. Love (2002b) found that indirect rework costs could have a multiplier effect of up to five times the actual (direct) cost of rectification. Design-related changes, errors, and omissions in contract documenta- tion have contributed significantly to rework (Love et al., 1999a; Love and Li, 2000). In particular, client design changes are frequent, and generate costly ripple effects that create delay and disruption throughout the project supply chain (Ibbs and Allen, 1995). Specifically, projects appear to progress smoothly until nearing completion, when errors made earlier are discovered, necessitating costly rework (Cooper, 1993; Eden et al., 2000). Such rework transpires as overtime, additional hiring of resources (including labour and plant), schedule slippage, and reductions in project scope or quality (Li et al., 2000). The adverse con- sequences of these difficulties include reduced profit, loss of market share and reputation, increased turnover of management and workforce, lower productivity, higher costs, and, all too frequently, costly litigation between participants over responsibility for overruns and delays (Ackermann et al., 1997; Eden et al., 2000).

Management in the Design Firm

Gardiner (1994) and Powell (1997) have suggested that the insularity and aversion of archi- tectural organizations to lsquo;managementrsquo; has resulted in poor service quality and their margin- alization within the industry. Powell (1997, p. 84) states, lsquo;architects still cling to the notion that their future lies in building original works of art to last foreverrsquo;. Symes et al. (1995, p. 55) concluded from their study that lsquo;without more training in how to manage a firm and adapt to the needs of their customers most architects may well be doomed to work in small practices and thereby be further marginalized in the building processrsquo;. Likewise, engineering design consultants have been confronted by

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项目管理：建设项目返工的根本原因

摘 要

建筑专业人士认识到，返工是导致项目绩效不佳的一个重要因素，但对其先例知之甚少，因此，返工仍然是一个固有的问题。由于对导致其发生的因素尚未完全了解，因此推导适当的减少其发生的策略是有问题的。因此，对导致返工的机制的全面了解将有助于改进项目性能。进行了两个纵向案例研究，以确定返工的先例。根据研究结果，确定并讨论了减少返工发生率的策略。本文通过对影响工程返工的潜在因素的识别，对工程质量的研究做出了贡献。

关键词 澳大利亚；合同文件；设计公司；质量；返工

绪论

返工被定义为“重新执行第一次错误执行的流程或活动的不必要工作”。在建筑业中，返工被认为是导致项目成本增加和进度延迟的一个重要因素（Love，2002a）。以往的研究通常侧重于量化返工成本，并确定“明显”而非“根本”原因（例如，Burati等人，1992年；Willis和Willis，1996年；Josephson和Hammarlund，1999年；Josephson等人，2002年）。

很少有人知道在建设项目返工的先例。因此，项目绩效的潜在改进被削减。据澳大利亚采购和建设委员会称，各种行业发展举措的重点是解决项目绩效不佳的症状，而不是原因（APCC，1997年）。为了消除深深植根于建筑实践心理中的问题而实施的紧急管理潮流（例如合作和供应链管理），而不是默认情况下，将导致所寻求的改进（Love等人，2002年）。这些问题必须以一种整体的方式来理解，因此有必要检查在施工中实际发生的情况（Koskela，2000年）。

通过了解导致返工的问题机制，可以进一步降低返工率。本文分析了两个建设项目返工事件的前因。根据研究结果，确定并讨论了减少返工发生率的策略。

工程返工

只有少数研究试图确定建筑项目的返工成本。例如，表一提供了施工和工程管理文献中报告的返工成本估算。数据的一个显著特征是返工成本估算之间的差异。这些变化源于定义上的差异，特别是范围、使用的数据收集方法，以及返工是否按项目或合同价值的比例计算。例如，Hammarlund和Josephson（1991）发现缺陷占生产成本的6%，而Burati等人（1992）报告质量偏差为项目价值的12.4%。建筑维护期间也会出现缺陷，其范围为合同价值的3%至5%（Statt，1989年）。

虽然计算返工可能是一项艰巨而耗时的任务，但在对直接成本进行准确评估之前，必须对返工进行定义和测量。巴伯等。（2000）发现考虑间接成本时，返工总成本可高达合同价值的23%。Love（2002b）发现，间接返工成本可能具有高达实际（直接）整改成本五倍的乘数效应。合同文件中与设计相关的变更、错误和遗漏对返工有重大贡献（Love等人，1999a；Love和Li，2000）。尤其是，客户设计变更频繁，并产生昂贵的连锁反应，从而在整个项目供应链中造成延迟和中断（IBBS和Allen，1995年）。具体来说，项目似乎进展顺利，直到接近完成，当发现早期的错误，需要昂贵的返工（Cooper，1993年；Eden等人，2000年）。此类返工发生的原因包括加班、额外雇佣资源（包括劳动力和工厂）、进度延误以及项目范围或质量下降（Li等人，2000年）。这些困难的不利因素包括利润减少、市场份额和声誉损失、管理层和劳动力周转率增加、生产力降低、成本增加，以及参与者之间因超支和延误而承担责任的诉讼成本过高（Ackermann等人，1997年；Eden等人，2000年）。

设计单位的管理

Gardiner（1994）和Powell（1997）认为，建筑组织对“管理”的孤立和厌恶导致了服务质量差和行业内利润率低。鲍威尔（1997年，第84页）说，“建筑师仍然坚持认为他们的未来在于建造原始的艺术作品，直到永远”。Simes等人。（1995年，第55页）从他们的研究中得出结论，“如果没有更多关于如何管理公司和适应客户需求的培训，大多数建筑师很可能注定要在小型实践中工作，从而在建筑过程中进一步被边缘化”。同样，工程设计顾问也面临着类似的困境（Tilley和McFall，2000年）。

施工组织的战略定位建立在其区别其独特服务或产品与竞争对手生产的产品的能力上（Barrett，1993）。在应对边缘化的过程中，许多设计组织为了适应日益动荡和竞争激烈的市场环境而变得更加精简（Richardson，1996）。设计组织并没有在提供的服务质量上进行竞争，而是采用了基于收费的市场驱动策略（Rounce，1998年）。根据Defraites（1989），项目质量的主要决定因素是提供的专业服务的总体水平。Defraites（1989）指出，专业服务选择的过程和协商的后续费用将影响提供的服务质量。Abolnour（1994）发现实际收费与文件质量之间存在负相关，即当设计费用减少时，项目成本增加。相反，Hoxley（2000）承认费用的重要性，但不认为其是影响服务质量的重要因素。

所有参与施工采购的组织，尤其是提供专业服务的组织，都应接受质量文化（Oakland and Aldridge，1995；Bub-Shait等人，1999）。设计组织缺乏质量关注，这意味着服务质量的概念没有得到认真的认可（Love等人，2000年）。因此，承包商和分包商（他们是供应链中的客户）往往充当“质量缓冲器”，因此在合同文件中承担识别质量偏差的责任。

合同文件

当一家公司为一个项目提交低的设计费时，尤其是当设计任务受到“时间限制”时（Love等人，2000年），合同文件质量可能会受到影响。也就是说，可以分配一段固定的时间来完成每个任务，而不管文档或每个单独的任务是否完成。设计组织内的工作量规划不足也会导致“时间限制”，导致编制完整设计文件的时间不足（Coles，1990年；Rounce，1998年）。此外，Coles（1990）指出，使用缺乏技术知识的缺乏经验的员工可能会导致合同文件中的错误和遗漏。对建筑技术设计的研究发现，设计过程中出现严重偏差的最常见原因是规划和/或资源分配不足、输入和变更不足或缺失（Sverlinger，1996年）。Rounce（1998）认为，一些糟糕的管理实践有助于建筑公司产生返工和浪费。这些包括：

（1）没有预测图纸清单以量化设计工作量的工作。

（2）没有基于项目图纸清单的设计方案，因此无法确定具体的设计可交付成果的工作。

（3）难以估计设计的实际进度。

（4）当可能提供信息时，向其他设计师/数量测量师（QS）/客户/承包商提供建议的不确定性。

（5）难以根据实际工作量确定内部管理人员所需的资源。

（6）缺乏具体的程序（非行政）来控制设计过程中的方案。

Tilley和McFall（2000年）发现，不现实的客户对提前完成项目的要求是产生不完整和错误合同文件的主要原因。设计顾问缺乏对管理的关注和提供低质量服务的法医项目管理5，导致返工成为建筑公司的一种规范，利润也受到侵蚀（Gardiner，1994年）。导致降低建筑公司利润水平的具体返工活动包括（Rounce，1998年）：（1）因客户简报不充分而重新设计；（2）未选中图纸引起的变更；（3）因图纸比例不当而重新设计；（4）关注客户驱动的设计变更。

为了减少建筑公司的返工，应该重新检查业务的方式，并将适当的重点放在预防上。这种内部评估应努力消除不必要的图纸修订，致力于确定具体设计可交付成果的结构化方案，并尽量减少造成资源浪费的设计过程中的管理问题（Rounce，1998年）。

质量管理

Rounce（1998）建议通过质量管理，特别是质量保证（QA），改进内部管理实践，从而提高建筑公司的盈利能力。为了有效，建筑公司会将不合格成本视为其项目费用的一个百分比，减少多达45%（Rounce，1998年）。相反，Tilley和McFall（2000年）以及Love和Sohal（2002年）发现，许多澳大利亚设计机构没有正式的质量保证体系，也没有将ISO 9000认证视为一项重要的管理职能。英国的建筑研究机构确定了在施工过程中需要一种正式和系统的质量控制方法（BRE，1981）。特别是，发现了一些影响建筑施工质量的因素，包括：

（1）良好质量的实现主要取决于现场管理的动机和承诺；

（2）现场管理不可避免地没有足够的时间进行质量管理；

（3）管理结构对实现的质量有相当大的影响，但合同安排对实现的质量水平影响不大；

（4）设计单位提供的资料不足，限制了承包人实现质量的能力；

（5）质量绩效指标被认为是低优先级的；

（6）客户对该项目缺乏参与，妨碍了质量成就。

在项目的设计和生产阶段，设计和承包组织都在提高质量方面发挥着积极的作用，尽管参与程度取决于所采用的采购方法。因此，质量控制计划的实施是寻求提高整体项目质量的组织的先决条件。

BRE（1982）发布的研究结果为研究设计组织如何在项目的早期阶段实施质量管理提供了动力。BRE提供了可证明的证据，证明引入质量管理实践可以刺激显著的成本效益。通过消除返工，至少可以节省15%的总施工成本（BRE，1982年）。

Jaafari（1996）认为，承包商开发的质量保证实践是基于生产后的质量控制，因此，这意味着成本增加，而无需进行相应的节约。与此形成鲜明对比的是，Barclay Construction Ltd（Australia）的Lomas（1996）报告称，在实施质量保证体系之前，其返工成本为6 P.E.D.Love和D.J.Edwards合同价值的5%；在实施质量保证之后，返工成本降至1%。Lomas（1996）发现，在1996年，QA为一家总公司节省了420万澳元，相当于其营业额的1%。

CIDA（1995）指出，具有正式质量管理体系的项目记录的返工水平较低。具有质量体系的项目的平均返工成本（占合同价值的百分比）可低至0.72%。相反，没有质量体系的项目平均返工成本为合同价值的6.5%。布拉蒂等。（1989）认为，当全面质量管理（TQM）与奖励方案一起整体应用时，可以显著减少或消除返工。施工期间确定的导致返工的因素包括（例如，Josephson和Hammarlund，1999年）：管理不善，员工培训不到位；分包商技能水平低；缺乏监督和现场检查；粗心大意造成的损坏；现场资源规划协调不到位；工艺和材料使用不当。

尽管与设计相关的问题占返工成本的很大比例，但在施工过程中往往会发生大量与返工相关的事件，因此可能会因相应的中断和延误而增加间接成本（Love，2001年）。为了深入了解返工的发生方式和原因，进行了两个纵向案例研究项目。

研究方法

案例研究本质上是探索性的，基于访谈，主要依靠口头报告和不引人注目的观察作为主要数据来源。该方法应用于在现实生活中调查当代现象的技术方面，如图1质量管理的成本和效益。法医项目管理7（Yin，1984）。当现象和背景之间的界限难以确定，以及当使用多个证据来源时，这种方法尤其有用（Yin，1984）。案例研究可以提供分析性的而不是纯粹的统计归纳，并且可以捕获项目中组织设置的复杂性和动态性。在这种情况下，理论可以定义为一个集合概念和关于返工前情的概括。由于对建设项目返工的先例了解有限，因此案例研究方法似乎最适合这项研究工作。

研究案例选择

施工承包商在设计和施工过程之间的接口处工作，因此是本研究的焦点。参与此项研究的承包商是澳大利亚第一家获得ISO 9001/AS 3901和AS 2990 A级双重标准认证的建筑和施工公司。自1991年通过认证以来，公司制定并实施了有效的持续改进计划，减少了项目返工，从而提高了其市场地位。

作者与承包组织内的高级管理人员建立了个人联系，以解释研究的性质、目的和范围，从而确定施工项目返工的原因和成本。在最初的讨论中，两个项目即将在现场开始。因此，这两个项目成为研究的主题。这些是：

（1）住宅公寓（项目A）：该项目包括两个六层的住宅区，位于昆士兰州布里斯班中心商务区边缘，共43个单元。地下停车场、景观平台和游泳池是本次开发的设施和特色。该项目的合同价值为1096万澳元，合同期限为43周，采用传统的一次性采购方式交付。延期五周（EOT），但在重新计划的竣工日期前8周交付。当项目提前交付时，由于合同变更单和缺陷，成本超支。该项目直接成本超支，相当于原合同价值的10.05%（1105900澳元）。由客户和占用人发起的增加导致的变更单占7.35%（806356澳元）和3.15%（345504澳元）是返工的直接结果。事实上，如果返工直接影响项目的进度并导致中断，那么它可以采取变更单的形式。在这种情况下，导致直接返工的变更单占原始合同价值的2.7%（299544澳元）。剩余的0.45%（45960澳元）的返工成本是由于承包商和分包商的错误和小缺陷造成的。

（2）仓库、溶剂和书籍储存库（项目B）：该项目包括昆士兰布里斯班一所主要大学校园的两层仓库。该项目提供停车、溶剂和书籍储存设施。该项目的合同价值为445万澳元，合同期限为30周，采用设计和施工采购方法交付。该拖拉机于1996年3月20日被授予合同。1996年4月15日开始现场施工。授予了八周的EOT，并在重新计划的竣工日期前两周交付了项目。项目提前交付，但由于变更单和缺陷，成本超支。客户和占用者发起的变更令导致项目成本增加了8 P.E.D.Love和D.J.Edwards 7.17%（澳元，319333）。直接返工成本为合同价值的2.40%，客户和占用人承担项目成本的0.5%（22280澳元）、承包商1.46%（65223澳元）和分包商0.43%（19390澳元）。

关于这些项目中产生的返工成本的具体细节可以在Love和Sohal（2003）找到。

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