减少水损失和变更管理外文翻译资料

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减少水损失和变更管理

J. Pocas Martins,

FEUP和Aguas do Porto，Porto，Portugal，E-mail： pocasmartins@gmail.com

摘要：世界上无论是发达国家或发展中国家的大型或小型公共或私人水资源公司的的共同目标都是减少生产水中造成的损失。

每个特定问题的背景和每个自来水公司的发展阶段决定了解决方案的性质和范围。许多自来水公司（主要是发达国家）运营良好，但其业绩指标有限，例如受到老资产或严峻的形势影响。在这种情况下，解决问题的关键因素是投资金钱、知识和技术。然而，在全球大多数自来水公司中，这一过程主要需要组织变革和高层管理人员的承诺。

流失的水量与其他指标一起，存在于每个公共供水系统的发展阶段定位在方便的效能/效能/效率/卓越评级量表中。这个评级的标准正在成为那些寻求卓越的自来水公司的共同模式。

本文的主要目标是为水务公司定义和应用变革管理的基本原则，重点是减少水的损失。根据案例研究 ，有人认为，在理想条件下，即不包括普遍贫困或不支付水费的情况下，五到六年就足以实现高效能产水，管理窗口对于每一个改善机会的也是如此，关于现有的情况，无论大小，都必须采取。

在以前效率较低的公司中，有可能在第一年出现一个临界点，当生产水平达到最高后，产生了巨大的结果。每个自来水公司都有其独特的复杂背景，但上层领导的决策支持，领导力和时间是成功的先决条件。

关键词：失水;更换管理层;自来水公司

变更管理流程

托尔斯泰在《安娜卡列尼娜》中说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”同样，所有优秀的自来水公司也是这样：高效，利益得到保障，水资源损失程度低，这些都能使客户，股东和员工很满意，而表现不佳的水务公司却有许多不同的借口来解释，例如，为什么他们生产了两倍或以上所能卖出的水。

与其他受市场力量影响的组织不同，在没有竞争的情况下，许多自来水公司已经设法避免变化，并在很长一段时间内提供差或昂贵的服务，或两者兼而有之的方式生存。随着更严格的水法规的实施以及消费者，监管机构和媒体对管理层施加越来越大的压力，这种情况正在发生变化。不能允许出现供应中断和不符合水质标准的情况，并且还要与公用事业公司之间的绩效指标和关税进行比较。因此，自来水公司越来越需要变革：外部驱动的仅仅是战略管理决策的结果。

在永久性的变革下，传统的管理是不够的：领导力而不是管理层确实是成功变革背后的主要力量。文献中报道的大多数成功案例的变革管理流程都有一个共同点：任命变革推动者，获得政治支持，权威和时间的领导者。

变革管理本身就成了一门学科，有很多关于如何管理组织变革的书籍和手册。 John Kotter （1996），该领域的主要作者，建议遵循以下步骤，按照以下顺序：

1. 营造一种紧迫感
   1. 组建一个足够强大的团队来指导这个过程
2. 创造一个合适的前景目标
   1. 广泛传播新目标
   2. 使员工能够按照目标方向行事
   3. 产生短期结果
      1. 建立势头并利用这一气势来应对更严峻的变革问题
      2. 在组织结构中设定新的行为规范

水实践与技术第4卷第 3copy; iwa 出版 2009 doi: 10.2166/WPT.2009.051

根据Kotter的建议和个人经验，遗漏其中一些或改变其实施顺序可能会导致失败。引发自来水公司变革过程的紧迫感可能只是一种政治选择，也可能是关于服务质量或高关税的普遍公众抱怨。在相对较少的案例中，有一个独立的监管机构，它定期设定绩效指标的目标，从而克服阻碍上述变革过程的内部和外部力量。选择过程的领导者对于克服第二步至关重要：在此阶段，类似项目的先前经验，水业务知识以及签约优秀专业人员和奖励最佳合作者的可能性至关重要。新的企业愿景应该明确，动员并与任命领导者的人或机构达成一致：“成为国家和国际公认的顶级自来水公司”是成功测试愿景的一个例子，但如果不那么雄心勃勃的陈述可能更充分，如果背景不太有利。将愿景传达给合作者会对每位员工的效率产生倍增效应：例如，水管工不仅仅是修理管道;他正在向城市供水。提前显示结果可能势不可挡：有明显结果的快速胜利 - 比如在第一个月减少10％的水损失或电费减少5％ - 可以产生影响，使过程具有外部可信度并提高工人的士气。

在每一个变革过程中都需要克服一些大的障碍。仔细分析它们，收集足够的支持并等待合适的时机来解决它们至关重要。变革过程本身所带来的前景可能会激励最好的合作者，但是人性化使得其中一些人（直接负责公司之前的糟糕表现）难以承担新项目的承诺而且会更好。为了全球的成功，尽快更换它们。变更过程的性质要求先前的组织结构是分散的，并且放弃了许多程序和例程。领导力对于确保指导流程的合作者保持其动力并帮助彼此实现新的企业目标至关重要。具有合适团队领导的具体重组项目可能会取代许多以前的组织方式，但过渡期的时间有限。在某个阶段，当主要目标得以实现时，有必要重新组合新的组织结构，选择中间管理者并巩固已取得的成就。是时候进行认证并将新行为锚定在新的组织结构中。

重要的是要强调，保持优秀或优秀的自来水公司并管理卓越的变革过程是两个完全不同的过程，需要不同的方法，方法，组织结构和领导者类型。

优秀的公司，特别是如果他们很久以前就变得优秀，应当当然应该研究最佳实践，但他们实际上可能不是最有效的代理人，为那些旨在改善的管理不善的公司提供指导。事实上，在这些公司中，活动已经被隔离和解决，程序已经建立并记录在案，并且他们形成了一种不容易转移到其他地方的组织文化。

从个人经验来看，重要的是变革过程的领导者遵守一套明确的规则，例如John Kotter（1996），并提供以下提示（Pocas Martins，2009）：

• 采用简单扁平的组织结构
• 设置您信任的重组团队，以协调变更流程，并作为一个小组每周与他们会面
• 为您的主要目标定义重组项目，并将每个项目分配给重组团队的成员
• 相信你的团队成员：让他们根据新的愿景自由行事，但不是改变愿景，目标或优先事项的权

威

• 计划并在短时间内采取行动，避免冗长的研究
• 迅速做出决定并让其他人迅速做出决定：如果问题需要一周以上的时间才能解决，那么值得你关注并且应该带给你的是非常困难和重要的
• 由于前组织的分散，在变革过程中不可避免地会出现一定程度的混乱
• 你并没有真正管理变革，有时你只是冲浪

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水务公司发展的阶段

水公司主要预期提供饮用水和/或照看污水，通过使用它可以快速转化。公司之间的标准和服务质量可能差异很大，并且完全不同：例如，一年365天，每天24小时提供持续的高质量服务，需要一个与完全不同的组织和关税。客户仍然接受偶尔的中断和故障的情况。

管理层必须始终保持微妙的平衡，以满足客户，股东和员工的需求，并遵守日益复杂和严格的法律，法规和标准。管理决策中给予每个利益相关者的权重很大程度上说明了公司及其背景。例如，私营企业比公共企业更有可能为股东和利润提供特权，但这并不意味着上市公司比私人公司更好地对待客户。

虽然任何自来水公司的发展都是一个持续的过程，但是将中间阶段定义如下是方便的：效率，功效，效率，最后是卓越（表1）。

表格1：。水务公司发展的阶段

预效率实际上是一种委婉说法，描述一家水务公司没有按照预期做的事情，例如缺乏覆盖，频繁中断供水，水质差或不听取客户投诉。功效意味着公司实现其主要目标，但却使用了太多资源。因此，关税高于应有的水平，或者需要公共补贴才能生存。效率是一个漫长的改进阶段，实际上它是一个永无止境的过程，可以在不影响其效力的情况下节约水务公司的各个方面。卓越是最终目标，是人们应该达到的无法实现的完美。可靠性，创新，对客户的特别关注，社会责任，员工福利，认证和可持续发展当然是一家优秀的自来水公司的管理问题。其中一些问题也可能存在于效率低下的上市公司中，但这些问题肯定是不可持续的。

自来水公司的发展实际上是一个连续统一体，任何分类都存在一定程度的随意性，但可以使用简单的指标来定位任何自来水公司。例如，一家没有什么特别的控制水损失的公司，只在年底计算出来，将年度报告中的数字包括在内，通常会显示出远高于50％的价值。

水损失（或者说，非收入水）是一个方便的指标，有助于对水务公司进行分类：它被广泛使用，易于理解，易于理解，并且对组织说了很多，因为有必要动员所有的公司各部门要改

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